چگونه قدرت تصمیم‌گیری خود را افزایش دهیم؟
پیش از مطالعه این مقاله، مقاله از علم تا راه‌اندازی کسب‌وکار را مطالعه فرمایید.
چالش:
هیچ چارچوب مشخصی برای یادگیری قضاوت درست یا ارزیابی این مهارت در دیگران وجود ندارد، اما به طور معمول سوابق مدیر را بررسی می‌کنیم و درباره مهارت قضاوت او نظر می‌دهیم که ممکن است به نتایج نادرست نیز منجر شود.
خلاصه طرح:
قضاوت خوب و درست کارکرد اصلی یک مدیر است، او باید نظرات و تفاسیر خود را به گونه ای شکل دهد که منجر به یک تصمیم گیری صحیح گردد.
چالش: هیچ چارچوب مشخصی برای یادگیری قضاوت درست یا ارزیابی این مهارت در دیگران وجود ندارد، اما به طور معمول سوابق مدیر را بررسی می‌کنیم و درباره مهارت قضاوت او نظر می‌دهیم که ممکن است به نتایج نادرست نیز منجر شود.
راه حل:
در این مقاله ۶ جز مهم را که در انجام یک قضاوت مناسب تاثیرگذار است، بررسی می‌کنیم.
این شش جز عبارتند از:
یادگیری، اعتماد، تجربه، انفصال، انتخاب‌ها و تحویل.
با تمرکز بر هر کدام از این اجزا رهبران می‌توانند توانمندی خود را ارتقا دهند و آگاهی لازم نسبت به شرایط کسب کنند.
یادگیری
با تمام وجود گوش بده، منتقدانه بخوان
قضاوت خوب زمانی اتفاق می‌افتد که دانش تبدیل به ادراک شود این نکته به نظر بدیهی می‌رسد اما همانند بسیاری از موارد مشابه دیگر ممکن است توجه کافی به جزئیات آن نشود. بسیاری از رهبران با عجله به سمت انجام یک قضاوت نادرست تحرکت می‌کنند زیرا به صورت ناخودآگاه بعضی از اطلاعات دریافتی را لحاظ نمی‌کنند یا نگاه منتقدانه نسبت به شنیده‌ها و خوانده‌های خود ندارند اما متاسفانه حقیقت این است که ما درصد بسیار کمی از اطلاعات دریافتی را تبدیل به دانسته‌های خود می‌کنیم و اطلاعاتی را که تمایل کافی برای شنیدن آن نداریم فیلتر می‌کنیم، و این رفتار لزوماً در اثر گذشت زمان اصلاح نمی‌شود، به همین دلیل رهبران بسیاری از اطلاعات در دسترس خود را مورد توجه قرار نمی‌دهند، نکته ای که می‌تواند به عنوان یک نقطه ضعف جدی برای مدیران موفق محسوب شود و اعتماد به نفس کاذب ای در آنها ایجاد کند.
حجم وسیع اطلاعات به خصوص اطلاعات نوشته شده یا چاپی مشکل قابل توجه دیگری است. واضح است که مدیران عامل حجم کاری بالایی دارند و تمام تلاش خود را می‌کنند تا پایان نامه‌ها و دیدگاه‌های مختلف دریافتی را ملاحظه کرده و پاسخ‌های لازم را ارائه کنند، من به عنوان مدیر یک شرکت بزرگ و معتبر بایستی ساعات زیادی را جهت مطالعه گزارش های دریافتی پیش از شرکت در یک جلسه مهم مصرف کنم حالت مقابل این رویکرد مطالعه سرسری و توجه به مطالبی است که تنها تقویت کننده باورهای کنونی ماست، به‌همین دلیل مدیران و رهبران هوشمند تمایل دارند که پیش از شرکت در جلسات، اطلاعاتی کیفی اما در حجم کم دریافت کنند. آیا واقعا لازم است است که برای آمادگی جهت حضور در جلسه ۳۰۰ صفحه مطالعه شود؟ خیر برنامه ریزی در شرکت آمازون به صورتی است که مطالعه تنها ۶ صفحه توسط مدیر عامل جهت حضور در جلسات مهم و سرنوشت ساز کافی است.
البته این مشکل تنها مختص به مطالعه مطالب نوشته شده یا چاپی نیست، هنگامی که بخواهیم اطلاعاتی را از فرد ارائه کننده بشنویم، اطلاعات غیرکلامی نیز از نحوه بیان فرد دریافت می‌کنیم که در هنگام خواندن یک متن این امکان وجود ندارد. در دورانی که روایت‌های جعلی فراوانی از طریق رسانه‌ها مخابره می‌شود، صحت اطلاعات دریافتی از همکاران شبکه‌های اجتماعی و موتورهای جستجو اهمیتی بیش از پیش یافته است.
بنابراین آیا شما ملاحظه لازم را در ارزیابی و غربال اطلاعات دریافتی انجام می‌دهید؟ اگر فکر می‌کنید که هیچ‌گاه به‌طور ناخودآگاه اطلاعات دریافتی را غربال نمی‌کنید باید این سوال پاسخ دهید که آیا در هنگام خرید روزنامه از همان ابتدا به سراغ روزنامه می‌روید که با نظرات شما موافق است یا دیدگاه بی‌طرف در مواجهه با روزنامه‌های مختلف از خود نشان می‌دهید؟
افرادی که مهارت ویژه‌ای در قضاوت درست دارند، نسبت به اطلاعات غیرواقعی دریافتی بسیار حساس هستند. برای مثال استیلا پورمن افسر وظیفه شروی، در سال 1983 خبری مبنی بر حمله موشکی آمریکا به شروی از ماهواره‌ها دریافت کرد، اما وی این موضوع را به اطلاع مافوق خود نرساند چراکه پس از تجزیه و تحلیل اطلاعاتی که در دست داشت به این نتیجه رسید خبر که اشتباه و احتمالا در نتیجه عملکرد نادرست سیستم ماهواره بوده است. در نهایت نیز مشخص شد این گذارش نادرست نتیجه عدم تشخیص درست نور آفتاب منعکس شده از ابرها و شناسایی به عنوان موتورهای موشک بوده است. در حالی که اگر وی چنین تدبیری نداشت، انتقال چنین نخبری م‌توانست منجر به در گیری دو کشور ایالات متحده و شروی گردد.
روش بهبود:
گوش دادن فعالانه شامل توجه به موارد گفته نشده و تحلیل زبان بدن، مهارتی ارزشمند است البته توصیه‌های فراوان دیگری نیز وجود دارد که باید به نوبه خود مد نظر قرارگیرد. آگاهی کافی در خصوص غربال‌های ذهنی، دفاعیات و مواضع تهاجمی خود داشته باشید، زیرا ممکن است موجب تغییر نتایج و جمع بندی بحث گردد.
اگر در هنگام گوش دادن احساس خستگی یا بی‌صبری می‌کنید، سوال بپرسید و یافته‌های خود را راستی آزمایی کنید. اگر با حجم عظیمی از اطلاعات مکتوب مواجه شده‌اید به جای تمرکز بر خلاصه نکات بیان شده در جلسه، بر روی بخش‌های پرسش و پاسخ متمرکز شوید..در شنیده‌ها و متن مکتوب دریافتی به دنبال خلاها و محل‌های اختلاف باشید. درباره منشاء اطلاعات دریافتی دقیق بیندیشید و ارزیابی مناسبی درباره سود احتمالی افراد در ارائه شفاهی یا کتبی آن اطلاعات داشته باشید. اگر برای شما امکان پذیر است اطلاعات ورودی جهت تصمیم گیری درست را از طرف‌های مختلف درگیر بحث( به خصوص افرادی که عموما با نظرلت موافق نیستند ) دریافت کنید. و در آخر سعی کنید نسبت به اطلاعاتی که بر اساس آن می‌خواهید تصمیم گیری کنید اطمینان کافی داشته باشید و درک و اطمینان درست و کافی نسبت به معیارهای خود داشته باشید.
قضاوت خوب زمانی اتفاق می افتد که دانش تبدیل به ادراک شود این نکته به نظر بدیهی می‌رسد اما همانند بسیاری از موارد مشابه دیگر ممکن است توجه کافی به جزئیات آن نشود. بسیاری از رهبران با عجله به سمت انجام یک قضاوت نادرست تحرکت می‌کنند زیرا به صورت ناخودآگاه بعضی از اطلاعات دریافتی را لحاظ نمی‌کنند یا نگاه منتقدانه نسبت به شنیده‌ها و خوانده‌های خود ندارند اما متاسفانه حقیقت این است که ما درصد بسیار کمی از اطلاعات دریافتی را تبدیل به دانسته‌های خود می‌کنیم و اطلاعاتی را که تمایل کافی برای شنیدن آن نداریم فیلتر می‌کنیم و این رفتار لزوماً در اثر گذشت زمان اصلاح نمی‌شود، به همین دلیل رهبران بسیاری از اطلاعات در دسترس خود را مورد توجه قرار نمی‌دهند، نکته ای که می‌تواند به عنوان یک نقطه ضعف جدی برای مدیران موفق محسوب شود و اعتماد به نفس کاذب ای در آنها ایجاد کند.
حجم وسیع اطلاعات به خصوص اطلاعات نوشته شده یا چاپی مشکل قابل توجه دیگری است. واضح است که مدیران عامل حجم کاری بالایی دارند و تمام تلاش خود را می‌کنند تا پایان نامه‌ها و دیدگاه‌های مختلف دریافتی را ملاحظه کرده و پاسخ‌های لازم را ارائه کنند، من به عنوان مدیر یک شرکت بزرگ و معتبر بایستی ساعات زیادی را جهت مطالعه گزارش های دریافتی پیش از شرکت در یک جلسه مهم مصرف کنم حالت مقابل این رویکرد مطالعه سرسری و توجه به مطالبی است که تنها تقویت کننده باورهای کنونی ماست، به‌همین دلیل مدیران و رهبران هوشمند تمایل دارند که پیش از شرکت در جلسات، اطلاعاتی کیفی اما در حجم کم دریافت کنند. آیا واقعا لازم است است که برای آمادگی جهت حضور در جلسه ۳۰۰ صفحه مطالعه شود؟ خیر برنامه ریزی در شرکت آمازون به صورتی است که مطالعه تنها ۶ صفحه توسط مدیر عامل جهت حضور در جلسات مهم و سرنوشت ساز کافی است.
اعتماد:
به دنبال تنوع باشید؛ نه اعتبارسنجی
رهبری نباید منحصر به تلاش فردی باشد. رهبران باید در فرایند تصمیم‌گیری خود علاوه بر مهارت‌ها و تجربیات خود از توانمندی‌های دیگران نیز به عنوان مشاور بهره بگیرند. توانمندی‌های این مشاوران و میزان اعتماد موجود میان آنها و رهبر، تاثیر قابل توجهی بر کیفیت قضاوت رهبر دارد. متاسفانه بسیاری از مدیران عامل و کارآفرینان مشاورینی را انتخاب می‌کنند که تنها نقش بازتاب‌دهنده نظرات و عقاید خود را بر عهده دارند. به عنوان مثال طبق گزارش روزنامه فایننشال تایمز سانی بالوانی، در شرکتی استارتاپی دیدگاه مثبتی نسبت به کارکنانی که به بیان نکات نگران‌کننده و مخالفت‌ها می‌پرداختند نداشتند و آنها را با عبارت‌هایی چون «مخالف همیشگی» خطاب می‌کردند. افرادی که بر این رویکرد اصرار داشتند به حاشیه رانده می‌شدند یا در نهایت از شرکت اخراج می‌شدند. در حالی که بله قربان گوها ارتقا می‌یافتند.
وو شیاهومی بنیان‌گذار شرکت چینی بیمه آنبانگ، که اخیراً حکم زندان خود را به مدت ۱۸ سال دریافت کرده است سلطه‌ی فراملی داشت و برخی از دارایی‌های مهم و با ارزش بنگاه‌های تجاری را خریداری می‌کرد که از جمله آنها میتوان به هتل والدورف آسترویا نیویورک اشاره کرد. ادعای یکی از کارمندان این شرکت در گفت‌و‌گو با فایننشال تایمز این بود: « کارمندان شرکت وو شیاهومی را افرادی تشکیل می‌دادند که تنها مقید به اطاعت از فرمان‌های او بدون هیچ چون و چرا بودند.»
تاریخ‌نگار سرشناس دوریس کیرنز گودوین، در کتاب خود تحت عنوان “تیم رقبا” با اشاره به رویکرد « آبراهام لینکلن در تشکیل کابینه کرده‌بود، آبراهام لینکن کابینه‌ای مجتمع از خبرگان را تشکیل داد که احترام زیادی برای تک‌تک آنها قائل بود، اما آنها همیشه با یکدیگر موافق و هم نظر نبودند.» یکی از قوانین مهم در اداره شرکت تحت نظر مکنزی و مخالفت اعضا با نظرات و رویکردهای شرکت بود یکی از بندهای مهم اصول اخلاقی مدیران در شرکت آمازون، اشاره به این موضوع بود که رهبر آن باید دو باید به دنبال چشم اندازهای متنوعی بوده و تلاش می‌کنند که باورهای کنونی خود و اطرافیان را رد کند.
جک ما در شرکت علی بابا هم همین طرز فکر را داشت. حوزه پذیرفتن کم‌توجهی مفرط خود به فناوری، جاوو را از شرکت یاهو به عنوان مدیر ارشد فناوری به شرکت خود آورده. راهبرد او این بود: « به منظور داشتن یک شرکت درجه یک ما نیازمند داشتن فناوری درجه یک هستیم. در صورت حضور جان، من می‌توانم به استراحت مطلق بپردازم.»
تجربه
آن را مرتبط کنید نه محدود
فارغ از اطلاعات و شواهدی که در هنگام تصمیم گیری در دسترس افراد قرار می‌گیرد، رهبران به طور معمول از تجربیات خود نیز استفاده می‌کنند. با استفاده از تجربه می توان راه حل‌های احتمالی را شناسایی کرد و در انتظار چالش‌ها بود. اگر تجربه مواجهه با موقعیت مشابه در گذشته را داشته باشند، می‌توانند با اعتماد بیشتری با شرایط کنونی مقابله کنند. محمد العبار مدیرعامل شرکت دوبی آمار پروپرتیز، و یکی از کارکنان موفق غرب آسیا، مثال جالبی در این زمینه دارد؛ برای نخستین بار در سال ۱۹۹۱ بحران دارایی بزرگی را در سنگاپور تجربه کرد و نسبت به آسیب پذیری احتمالی املاک و فعالیت در زمینه ساخت و ساز آگاهی پیدا کرد. او متوجه شد که تنها افرادی موفق به تداوم فعالیت اقتصادی در این عرصه خواهند شد که از بحران اول به سلامت عبور کنند. پس از عبور از مرحله دشوار اولیه الابار توانست دارایی‌های منحصر به فردی را در دوبی به نام خود ثبت کند و مالک برج خلیفه، بلندترین ساختمان جهان و دوبی‌مال، یکی از بزرگترین مرکز خرید‌های دوبی می‌باشد. البته مشکل بسیار بزرگی در مورد استفاده از ابزار تجربه وجود دارد، اگر تجربه فرد محدود باشد ممکن است وجود تشابه در دو موقعیت، منجر به یک تصمیم گیری کاملا نادرست گردد. اگر شرکت من قصد دارد وارد بازار هند شود من نباید به مشاوری که تنها سررشته او در فروش محصول در بازار ایالات متحده آمریکا است اکتفا کنم، البته اگر فرد مشاور در زمینه فروش محصول کشور چین یا آفریقای جنوبی نیز تجربه داشته باشد، میتوان تا حدودی براساس نظرات وی عمل کرد. شایان ذکر است برخی از رهبران تجربیات بسیار عمیق و گسترده‌ای دارند و ممکن است بخواهند تنها بر اساس آن تجربیات و بدون استفاده از سایر منابع قضاوت و تصمیم‌گیری نمایند، این اشتباه نیز ممکن است منجر به بحران‌های دیگری شود؛ به عنوان مثال: عدم اتخاذ تدابیر لازم در مواجهه با بحران مالی ۲۰۰۸ بخشی از نتایج این رویکرد و اطمینان بیش از حد تصمیمات “ظاهراً” خدشه ناپذیر است. امروزه نیز بسیاری از رهبران به طور کامل اهمیت مسائل زیست محیطی را درک نکردند و نیازی به پاسخ موثر به این چالش‌ها نمی‌بیند.
روش بهبود:
در ابتدا به ارزیابی این مسئله بپردازید که شما تا چه میزان می‌توانید از تجربه شخصی خود برای تصمیم گیری استفاده کنید، برای این کار به سراغ قضاوت‌های مهم بروید و مشخص کنید که کدام یک صحیح بوده و کدام‌یک غلط. فعالیت های درست و نادرست انجام شده را ثبت کنید. بازنویسی تاریخ کاری دشوار و در عین حال جذاب به نظر می‌رسد به همین دلیل بهتر است که جمع بندی نهایی خود را با یک مشاور یا همکار در میان بگذارید، همچنین سعی کنید که دوستی باهوش در کنار خود داشته باشید، تا به صورت منصفانه آرای شما را نقد کند. در مرحله بعدی تلاش کنید که تجربیات خود را افزایش دهید. سعی کنید که در شرکت‌های مختلف فعال در زمینه امور مالی، فروش و تولید به کسب تجربه پردازید، همچنین می‌توانید به افراد با صلاحیت احتمالی مدیریت، کمک کنید تا در موقعیت‌های مختلف قرار گیرند و در مشاغل مختلف فعالیت کنند، با این کار علاوه بر مدیران آینده، شرکت و احتمالا خود شما نیز سود خواهید برد و مواقع لازم از آن استفاده خواهید کرد.
انفصال:
شناسایی کن و سپس تعصبات و جانبداری‌ها را به چالش بکش
هم‌زمان با پردازش اطلاعات و با توجه به دانش‌های مختلف، نظر افراد متفاوت درک تعصبات و مقابله با آنها اهمیتی بیش از پیش می‌یابد. علی‌رغم اینکه شور و اشتیاق درباره اهداف و ارزش‌ها، یک ویژگی شخصیتی فوق‌العاده برای رهبران است که می‌تواند سایر کارکنان را تشویق به انجام تلاش‌های بیشتر کند، تاثیر قابل توجهی نیز بر نحوه پردازش اطلاعات یادگیری از تجربیات و انتخاب مشاوران مناسب دارد. وجود توانمندی لازم در جدا شدن از علایق جسمی و روحی ویژگی بسیار مهمی در انجام قضاوت مناسب محسوب می‌شود، اما این کار بسیار دشوار است. همان‌گونه که پژوهش‌های انجام شده در سال‌های اخیر در حوزه‌های اقتصادی، رفتاری، روانشناسی و علوم مرتبط با تصمیم‌گیری نشان داده است که تعصبات شناختی از جمله خطای لنگر، سوگیری تاییدی و خطر گزیری یا اشتهای بیش از حد خطر تاثیراتی فراگیر در انتخاب افراد دارند.
شرکت آلمانی RWE مثال روشنی در این زمینه است؛ در سال ۲۰۱۷ مدیر ارشد مالی شرکت عنوان کرد که این شرکت در طول ۵ سال گذشته سرمایه‌گذاری ۱۰ میلیارد دلاری را در زمینه ساخت تجهیزات متداول تولید نیرو انجام داده است. پس از اتمام این سرمایه گذاری، بررسی‌هایی در خصوص ضرورت انجام این سرمایه‌گذاری در زمانی که صنعت نیرو در حال حرکت و ثبت انرژی‌های تجدید پذیر بود، انجام شد در نهایت مشخص شد که تصمیم گیران در ارزیابی پروژه سرمایه گذاری، دچار تعصبات سوگیری و وضع موجود شده‌اند. همچنین تعصبات سلسله مراتبی نیز در این بین تاثیرگذار بوده است. کارکنان زیر دست که نسبت به تصمیم گرفته شده توسط مقام بالادستی دچار تردید بودند نظر خود را ابراز نکرده و سکوت پیشه کرده بودند، و در نهایت مدیر ارشد مالی شرکت عنوان کرد که « شرکت RWE با تعصبات عمل‌گرایی از جمله اطمینان و خوش بینی افراطی مواجه بوده است.»
شاید بتوان دلیل ارتقای بسیاری از مدیران ارشد مالی به سمت‌های مدیرعاملی را، در توانایی آنها در مقاومت در برابر تعصبات شناختی و عدم جانب‌داری در هنگام تصمیم گیری دانست. این رویکرد به طور ویژه پس از آن مورد توجه قرار گرفت که صندوق بین‌المللی پول پس از پایان دراماتیک مدیریت دومینیک استراورس- کان به دلیل رسوایی‌ها، کریستین لاگارده را به سمت مدیر عاملی این صندوق منصوب کرد. هرچند لارگارده یک اقتصاددان نیست و این موضوع در میان روسای ادوار مختلف صندوق بین‌المللی پول کمی عجیب به نظر می‌رسد، اما با وجود نداشتن تجربه فعالیت سیاسی سابقه کاری خوبی را در دوران تصدی وزارت امور مالی دولت فرانسه از خود بر جای گذاشته بود.
سابقه فعالیت در یک شرکت حقوقی بین المللی توانمندی مناسبی را از نظر “انفصال” در وی ایجاد کرده بود. در شرایطی که سیستم مالی بین المللی تحت فشار شدیدی بود این ویژگی او توانست بسیار راه‌گشا باشد.
روش بهبود:
نقطه نظرات مختلف را شناسایی و شفاف سازی کنید و تفاوت‌ها را بپذیرید. کارکنان را تشویق کنید تا نقش موثر خود را در فعالیت در نقش‌های مختلف و شبیه سازی‌ها برعهده بگیرد در این‌صورت می‌توانند به جز ملاحظات خود نظرات مختلف دیگر را نیز بپذیرد. به عنوان مثال اگر در این فرآیند یکی از کارکنان نقش رقیب را به عهده بگیرند می‌توانند ایده‌هایی را ارائه کنند که شاید در ابتدا تمایلی نسبت به ارائه آن نداشته باشند. برنامه‌های توسعه رهبری فرصت ارزشمندی است که با حضور افراد مختلف و با فرهنگ‌های متفاوت و از نقاط مختلف جغرافیایی و عکس‌های چالشی در خصوص فرضیات اولیه ایجاد می‌گردد و در نهایت افرادی که تمایل دارند توانمندی بالایی در قضاوت مناسب داشته باشند، باید این اطمینان را در خود ایجاد کنند که نسبت به تعصبات خود آگاهی کافی دارند.
گزینه‌ها
راه حل‌های پیشنهادی را مورد تردید قرار دهید
رهبران به طور معمول گزینه نهایی خود را از میان حداقل دو گزینه پیشنهادی، که توسط افراد زیردست ارائه می‌شود انتخاب می‌کنند، با این‌حال رهبران باهوش به دنبال انتخاب‌های بیشتری هستند و تنها دو گزینه را کافی نمی‌دانند.
در بحران مالی آمریکا که در سال‌های ۲۰۰۸ و ۲۰۰۹ اتفاق افتاد باراک اوباما رئیس جمهور آمریکا وزیر خزانه‌داری خود تیموتی گیتنر را تحت فشار قرار داده بود تا به این سوال پاسخ دهد که چرا اقدامات لازم برای ملی کردن بانک‌ها را انجام نداده است. گیتنر آن روزها و شرایط را چنین توصیف می‌کند:
یکی از مکالمات بسیار چالشی من با آقای رئیس‌جمهور این بود که آیا مطمئن هستید که این راه‌حل منجر به نتیجه درست می‌شود؟ آیا می‌توانی به من تضمین بدهید؟ چرا انقدر نسبت به این راه حل مطمئن هستید؟ ما چه گزینه‌هایی پیش روی خود داریم؟ من به وی گفتم؛ به عقیده من « تنها گزینه پیش روی ما تداوم برنامه‌های قبلی است». عملکرد اوباما در بسیاری از مواقع مانند یک رهبر توانمند بود به عنوان مثال او در سخنرانی‌های خود به طور متعدد از جملات زیر استفاده می کرد: ما هیچ انتخاب دیگری نداریم. ما دو گزینه پیش روی خود داریم، که یکی از آنها به هیچ عنوان مطلوب نیست. یا ما با سه گزینه مواجه هستیم که تنها یکی از آنها قابل قبول است. البته گزینه‌های دیگری نیز وجود دارند که همیشه در دسترس هستند به عنوان مثال: عدم پیاده سازی تصمیم‌ها، تعویق تصمیم‌گیری تا زمان ایجاد دسترسی به اطلاعات بیشتر یا اجرای آزمایشی در ابعاد کوچک‌تر. شایان ذکر است بروز بسیاری از قضاوت‌های نادرست، اجتناب‌ناپذیر است زیرا تاثیرات انتخاب‌های مهم و احتمال بروز نتایج ناخواسته هیچ‌وقت به طور کامل قابل پیش‌بینی نخواهد بود. این شکست‌ها ممکن است ناشی از خطرگریزی کارکنانی باشد که انتخاب‌های احتمالی را ارائه می‌کنند، به همین دلیل است که جست‌وجو دقیق راه حل‌ها در تقویت توانمندی رهبران در قضاوت درست، حیاتی است. البته ارائه و بررسی همه راه حل‌ها بر عهده مدیرعامل نیست. شخص مدیرعامل باید این اطمینان را داشته باشد که تمامی گزینه‌های ممکن برای او ارائه شده است و ترس و جانب‌داری خاصی در گزینه‌های پیشنهاد شده وجود ندارد.
اگر همه گزینه ها به خوبی مورد بررسی قرار گیرند میتوان مطمئن بود که قضاوت و تصمیم‌گیری مناسبی انجام خواهد شد.
روش بهبود:
سعی کنید که اطلاعات مبهم یا ناقص را شفاف و کامل نمایید. اگر فکر می کنید که اطلاعات دریافتی کامل نیست از افراد ارائه کننده بخواهید تا درباره آن توضیح دهند. میزان وزن‌دهی آنها به هرکدام از متغییرها را مورد تردید قرار دهید. اگر زمان‌بندی کارها مهم است نسبت به دقیق بودن آن اطمینان حاصل کنید. ریسک‌های احتمالی ناشی از راه حل‌های جدید، استرس اطمینان کاذب را فهرست بندی کنید و از طریق اجرای آزمایشی به دنبال کاهش ریسک‌ها باشید. از هوش مصنوعی برای مدل مدل سازی و فراهم کردن فرصت‌های متقاضی استفاده کنید. از راه حل «کینگ‌سولومون»( پرس از افراد درباره اینکه: فکر می‌کنید چه کسی قضاوت مناسب انجام داده است؟) استفاده کنید. موضع افراد را در قبال قضاوت نهایی بسنجید اگر راه حل پیشنهادی آنها شکست بخورد یا به نتیجه برسد، چه تبعات شخصی برای آنها در در پی خواهد داشت. با افراد مورد اعتماد مشورت کنید، اگر فرد مورد اعتماد خود را نمی‌یابید یا زمان کافی برای یافتن آن فرد در اختیار ندارید، تصور کنید که فرد مورد اعتماد شما در این شرایط چه خواهد گفت؟ نسبت به قوانین و موضوعات اخلاقی آگاهی لازم را به دست آورید، زیرا شما را در انتخاب گزینه نهایی مناسب کمک خواهد کرد. از لحاظ کردن یک گزینه افراطی در میان سایر گزینه‌ها هراسناک نباشید، بررسی آن گزینه‌ها می‌تواند شما و همکارانتان را به‌سوی گزینه‌های متعادل‌تر هدایت کند.
انتخاب:
هنگامی که نیاز به حرکت سریع دارید در بسیاری از موارد به منظور انجام قضاوت مناسب، شما نیازمند یک واکنش مناسب هستید نه کنش! کمی تأمل موجب می‌شود که شما تصمیمی را از روی ترس یا عصبانیت نگیرید به دنبال مستندات بیشتر باشید، به‌دنبال مستندات بیشتر باشید راه حل‌های بیشتری را مورد بررسی قرار دهید، یا درباره امکان سنجی آن بررسی دقیق‌تری انجام دهید. هنگامی که شما ایمیل‌هایی با محتوای منفی و همراه با فحاشی دریافت می‌کنید سعی کنید تا ۱۰ بشمارید تا عصبانیت اولیه شما فروکش کند و مطالبی را بنویسید که بعدا منجر به پشیمانی شما نگردد. البته گاهی اوقات شما باید سریع عمل کنید.
کوین جانسون مدیرعامل استارباکس مثال بسیار مناسبی برای درک این موضوع است. در یکی از روزهای سال ۲۰۱۸ یکی از کارکنان شرکت مجموعه فعال در شهر فیلادلفیا با پلیس تماس گرفت و از پلیس خواست تا دو مرد سیاه پوست را که بدون درخواست و سفارش خاصی در مغازه نشسته بودند بازداشت کند هم‌زمان با نشر این خبر در رسانه‌های اجتماعی و واکنش منفی خبر کاربران به این خبر، کوین واکنشی فعالانه سخت و سریع نشان داد. او کارمند خاطی را اخراج کرده، با دو مرد سیاه پوست دیدار کرد و از آنها دلجویی نمود و همچنین تمامی ۸۰۰۰ مغازه فعال خود در سراسر ایالات متحده را به صورت نمادین در یکی از شیفت‌های کاری بعدازظهر به منظور مقابله با اقدامات نژادپرستانه تعطیل کرد. سرعت عمل جانسون مانع از تبدیل شدن این رخداد به یک فاجعه مهلک برای استارباکس شد..این اتفاق را میتوان با مشکل پیش آمده برای شرکت یونایتد مقایسه کرد در یکی از پروازهای شیکاگو به لوئیزویل در سال ۲۰۱۷، یک مسافر به نام دیوید دائو از پرواز اخراج شد، هم‌زمان واکنش خشمگینانه‌ی کاربران فضای مجازی به این رخداد، اسکارمونز، مدیرعامل شرکت یونایتد به‌جای عذرخواهی، از کارکنان خود دفاع کرد و به همین دلیل مورد خشم و نفرت اهالی رسانه قرار گرفت.
اگر شما در موقعیتی مشابه قرار گرفته‌اید پیش از واکنش سه سوال زیر را به سرعت از خود بپرسید: آیا من تمایل دارم رفتاری عجولانه نشان داده و سپس پشیمان بشوم؟ آیا شرایط به اندازه کافی بغرنج است؟ آیا گزینه‌ای هست که هنوز بررسی نشده باشد؟ اگر پاسخ شما به هر کدام از سوالات بالا مثبت است بایستی کمی بیشتر تامل کنید.
تحویل:
امکان‌پذیری اجرا
ممکن است شما تمامی انتخاب‌های راهبردی خود را به درستی انجام دهید اما در انتها به دلیل عدم در نظر گرفتن چگونگی اجرا و انتخاب کادر اجرایی مناسب با شکست مواجه شوید. در سال ۱۸۸۰ دیپلمات و کارآفرین فرانسوی به نام فردیناند دولسپ، سرمایه‌گذاران را قانع کرد تا بر روی طرح حفر کانال در پاناما به منظور برقراری ارتباط میان اقیانوس‌های آتلانتیک و آرام سرمایه‌گذاری کنند. با توجه به اینکه وی در سال‌های منتهی به ۱۸۸۰ موفق به اتمام پروژه کانال سوئز شده بود، سرمایه‌گذاران و سیاستمداران دقت کافی در ارزیابی این طرح به خرج ندادند ( آناها تصور نمی‌کردند که ساخت یک کانال در صحرا، تفاوت چندانی با ساخت آن در جنگل داشته باشد.) رویکرد او منجر به شکستی مفتضحانه شد و ادامه کار بر عهده دولت ایالات متحده قرار داده شد، تا با استفاده از یک رویکرد کاملاً متفاوت این پروژه را به اتمام برسانند. رهبران هوشمند در هنگام بازبینی پروژه، با دقت در مورد ریسک‌های اجرا می‌اندیشند و تمامی گام‌های اجرایی را شفاف می‌کنند. در فرایند تصمیم‌گیری درباره موضوعات مختلف خواه کوچک باشد یا بزرگ، به این نکات توجه کرد. یک مدیر خبره در قضاوت، پس از تصمیم‌گیری در خصوص یک موضوع، در انتظار ریسک‌های احتمالی خواهد بود، از سوی دیگر او می‌داند که مدیریت ریسک‌ها را به چه کسی بسپارد. فرد مطرح کننده ایده نبایستی برای این سمت انتحاب شود. عموما ویژگی‌های خلاقیت و تصویرسازی قوی با توانایی تحلیل کار در یک فرد جمع نمی‌شود. از آنها می‌شود به همین دلیل است که عموما شرکت‌های فناوری، بخش ایده پردازی و ارائه طرح‌های خلاقانه را از بخش پیاده سازی و اجرا جدا می‌کنند، زیرا در بخش اجرا نیازی به حضور افراد خلاق احساس نمی‌شود.
روش بهبود:
در هنگام ارزیابی یک فرم پیشنهاد باید نسبت به تجربیات افراد ارائه دهنده پیشنهاد و انتقاد و انطباق آن با موضوع پروژه اطمینان حاصل کنیم. اگر آنها به تجربه کار پیشین خود ارجاع می‌دهند، از آن،ها بخواهید تا درباره دلیل وجود تشابه میان دو پروژه توضیح دهند. افرادی را در جلسه شرکت دهید که نسبت به تک‌تک فرضیات ارائه شده تردید کرده و آنها را به چالش بکشند. آنها باید عواملی را که در نهایت موجب شکست پروژه می‌شود شناسایی و بیان کنند. شرکت RWE این کار را به عنوان بخشی از فرآیند ارزیابی پروژه در دستور کار خود قرار داده است. رهبران باید ویژگی‌های مختلفی را دارا باشد اما شاید بتوان توانایی قضاوت درست را مهم‌ترین آنها عنوان کرد. رهبران بلندپروازی که توانایی قضاوت درست ندارند سرمایه خود را از بین می‌برند. رهبران کاریزماتیکی که توانایی قضاوت درستی ندارند پیروان خود را در مسیر اشتباه قرار می‌دهند. رهبران با انگیزه‌ای که توانایی قضاوت مناسب ندارند از ابتدا کار خود را با حرکت در یک مسیر اشتباه آغاز می‌کنند. البته ممکن است در نهایت عواملی که خارج از حیطه کنترل شماست منجر به شکست شما گردد اما با داشتن توانایی قضاوت مناسب شکست آبرومندانه‌تری را تجربه می‌کنید..